5月11日，中国钢铁工业协会召开钢铁行业财务工作座谈会暨财务工作委员会换届会议。会上，来自主要钢铁企业的参会代表分享了本企业在财务管理方面的创新经验，为引导更多企业不断提高财务管理水平、推动行业高质量发展提供了借鉴。

2020年，鞍钢集团朝阳钢铁有限公司（以下简称朝阳钢铁）贯彻落实习近平总书记对鞍钢“凤凰涅槃，浴火重生”的指示要求，作为鞍钢集团改革试点，启动深化改革2.0版，遵从市场规律，遵从企业治理规律，打造市场化管控体系和市场化运营体系，走出了一条国企市场化改革的新路。

业财融合显著深化。从财务会计向管理会计转变；从管理会计向经营会计转变。财务管理不仅是反映企业盈亏的“晴雨表”，还成为了生产经营的“方向盘”、对接市场的“快速路”、竞争力提升的“加速键”。

盈利能力显著提升。克服疫情影响，全年利润逆市增长14.6%；销售利润率是行业平均水平的2.5倍，排名第五，同比提升10名。

成本竞争力显著增强。全年吨钢降本146元；35项主要技经指标中，18项同比改善，15项创历史最好水平；铁、钢、材成本全部进入行业前五，同比提升6名。

经营业绩持续向好。今年保持良好势头，一季度利润同比提升48.3%，销售利润率同比提升2.1个百分点，达到行业平均水平的2.7倍，行业排名第三，创历史最好水平；吨材利润比2020年提高177元，行业排名第五，比2020年前进4名。

改革定位

要搞好改革，先要深刻地理解改革，才能把握住目标导向。朝阳钢铁市场化改革2.0版是两级公司对两个一以贯之的持续探索，是对鞍钢宪法精神的与时俱进，从“两参一改三结合”，改革不合理的规章制度入手，完善现代企业制度。落实到朝阳钢铁层面，股权不改，改善企业治理体系，提升企业治理能力，启步高质量发展。

鞍钢集团、鞍钢股份两级股东坚持两个一以贯之，聚焦“两利三率”，战略指引、资本管控，下授六项权利，落实超额收益同利，变过程管控为战略管控，强化了朝阳钢铁市场主体地位，也为朝阳钢铁向下确立内部单元的市场主体地位打开制度空间。

改革所作

按照两级公司的顶层设计，确定改革的总体思路是“聚焦市场化机制主线，抓住“授权+同利”两个改革关键，突出活力、效率、效益三个核心要素，打造市场化管控体系和运营体系，实现一个既定目标，建设机制灵活高效、最具成本竞争力的钢铁基地”。

把改革总体思路归集起来，朝阳钢铁市场化改革2.0版要做好三项重点工作，分别是强化经营建模，落实“授权+同利”，深化成本变革。

做好三项改革重点工作，是要将朝阳钢铁打造成一个“活的，有生命的”、完整的有机体。经营建模是大脑，感知、认识、决策，是主导“市场驱动现场，现场随动市场”的指挥中心，使企业心明眼亮，能趋利避害；如臂使指，能协同一致。“授权+同利”是心脏，是全系统的“动力源”，遵从市场规律，从外部松绑，从内部搞活，使企业主人归位，激发主人本有的积极性、主动性和创造性。成本变革是手足，在经营建模的指挥和“授权+同利”的驱动下，给企业以速度、加速度和自由度。通过改善治理体系，提升治理能力，给企业“生命”，获得活力、效率、效益。用敏、快、合PK钝、慢、散，在竞争中赢得先机。

（一）强化经营建模，握紧生产经营“方向盘”

经营建模，是“以财务为主线，贯穿产采销”，将配煤、配矿、铁钢比、生产、营销等9个子模块整合，建立朝阳钢铁公司级经营模型。通过经营建模，实践“市场驱动，现场随动”，运行模式是销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切围绕效益转。对外，什么最具性价比就采购什么，市场需求什么就生产什么，哪价高就往哪卖；对内，成本可控，持续进步。

1.长周期做压力测试，以市场驱动现场。以市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测下期，检验是否满足年度、月度经营利润目标要求，若不满足，要制定措施，重新测算，直至满足，最终形成年度、月度预算。2020年4月份，经营建模预测月利润低于年预算要求。通不过压力测试时，市场驱动的含义就是让市场说话算，以年预算为底线，改变自己。采用自产渣钢替代外购废钢，铁水单耗从下限到上限极限调整等应对极端市场的短期降本措施，降低工序成本，使月预算满足了年预算的要求。

2.短周期保经济运行，让现场随动市场。以周经营例会为平台，一方面是保周预算，进一步划短预算闭环周期，将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统。按月预算指标、周原料结构控制，保周预算完成。以周保月，以月保年。另一方面实现最具性价比的采购，运用经营建模，产采销联动，睁大“两只眼睛”。一只眼睛看现场，前置技术储备；一只眼睛看市场，跟踪、研判市场。2020年二季度，承德地区球团供大于求。3月—5月运用经营建模，分5次采购承德中钛球17万吨，替代本地中钛球，均价降低29.6元/吨，最高价差达到54元/吨。同时因为主动改变了供求关系，采承德球，停本地球，打压了本地球市场价格，又分3次采购本地低钛球6万吨，均价比同类品种低125元/吨。承德中钛球和本地低钛球，两个品种，三个月，8次操作，采购23万吨，降采1233万元。

经营建模从两个方面落实了“市场驱动，现场随动”。一方面事先算赢，为经营定方向划底线，变“以现场为中心”为“以市场为中心”；另一方面三干三算，以事先算赢为标准，依托周预算和事件测算，干前先算，边干边算，干后再算，变一次预算为动态预算，市场变、现场算，事事算、时时算。

在经营建模搭好平台后，再通过以下两项重点工作，向业务、向岗位开放，以层层算、人人算，落实事事算、时时算。

（二）落实“授权+同利”，驶上对接市场“快速路”

向下授权，两个要点，一是要责权对等、责任封闭；二是既要放得开，又要管得住。一方面优化授权设计，坚持分类授权，有所授有所不授，六项权利，向下授权五项，公司管流程界面守底线风险，对战略规划、生产调度、安全、环保、质量、投资、成品销售集中一贯管理；坚持分级授权，下沉管理重心，精准授权到一线，让“拉车扛活的人”有决策权，“听得见炮声的人”有参与权；坚持量化授权，梳理权责清单10类285项，设定量化边界，提高授权可操作性。另一方面强化行权设计，关键节点审核，重点事件监督，全面后评价，形成闭环，确保行权合规。

将机构、编制授权给厂长。各厂自主优化机构，定岗定编。

将选人用人授权给厂长、工区长。逐层自主组队，赋予提名权和一票否决权，让“拉车扛活的人”有充分的话语权和决策力。

将薪酬分配授权给厂长、工区长、项目团队长。按照谁主管、谁负责，谁考核、谁分配的原则，实施工资总额预算制，扩大绩效区间，成本变革项目奖励自主分配，放大绩效激励约束功能。

将采购和副产销售授权给厂长。各厂独立制定采销方案，授予最核心的定价定标权，解决了各厂两头在外的问题，区域经营全要素封闭。

将零星项目决策授权给厂长。自主审批，快速决策。

落实同利，两个方面。一方面，在职业生涯上做同利，通过全员竞争，找对人、找准人，人岗相适。在方法上，层层溢出制造竞争、“两去一分离”强化竞争、打造“蓄水池”常态竞争。本次改革中，管理技术人员流动率54.8%，全员流动率27.1%，溢出主体人员替代协力，让流动创造活力，活力促进流动。应用“两去一分离”，20人去台阶入围，7人竞聘成功，17名生产操作人员去身份走上了管理技术岗位，20人进入管理团队“预备队”，为有学历、有能力、有潜力、是主力的员工，创造参与竞争、赢得竞争的机会。

另一方面，在薪酬收入上做同利，通过超额收益分配和成本转移,全面推进共建共享。

超额收益分配是存量绩效迈向增量绩效的一次跨越，是鞍钢集团支持朝阳钢铁改革的重要举措。以利润目标值为起点，按经营层、管理层、执行层三个层次，目标值、挑战值两个斜率，分档分段落实增量绩效和拐点酬。2020年，按约定，超额利润提取1/3全员共享，朝阳钢铁完成挑战值的1.6倍，超越拐点，员工平均收入增长38.8%，实现了收入和效益同步增长。

成本转移是朝阳钢铁对内部单元实施增量绩效管理的一种尝试。

成本转移是朝阳钢铁对内部单元实施增量绩效管理的一种尝试。将工序过程效率成本化，从产量、质量、事故三个维度，按瓶颈触发，追溯各工序成本责任，让成本效益归位。2020年5月份，铁日产打开了产量瓶颈，全流程平均日产提高，铁产量升，钢产量随，固定费用降，将炼钢厂1/4降本额转移到铁厂，嘉奖铁厂1.8万元。实施成本转移后，朝阳钢铁组织绩效评价由单一的经济责任制评价变为经济责任制+工资总额预算制+成本转移组合评价。经济责任制考核“分碗不分灶”；引入工资总额预算制后，“分碗分灶”，将存量绩效变为增量绩效；再运用成本转移，“分碗分灶不分心”，促进工序协同，鼓励各工序扩瓶颈，全流程提效率。通过先分后合，使业绩导向更清晰，绩效评价更精准。

“授权+同利”的目的是让企业的主人归位。授权，破除“能”的障碍。使四厂三中心成为独立的内部市场主体，自主经营，责任封闭。同利，解决“肯”的问题。通过全员竞争，顺应队伍成长的诉求，提升了制度吸纳力；通过超额收益分配和成本转移，强化业绩导向，提升了制度整合力，同时加强增量绩效驱动，提升了制度执行力。“权”和“利”授下去，责任扛起来，活力也提起来，授权组网，同利激活，落实了财务总算、业务分算，促进流程技术和财务界面深度融合，让朝阳钢铁从中心网络变为分布式网络，算力更强，反应更快。

（三）深化成本变革，按下竞争力提升“加速键”

在成本变革1.0精益、有组织创新的基础上，变管理者创新为管理者主导的全员创新，变重点项目创新为全要素、全系统创新，打造成本变革2.0。让工人参加管理，由干部推动创新，改变行为同步改变思维，逐步让创新成为全员自觉行动。

在组织层面，给方法、定机制、搭平台。给方法，给精益生产的两条路径。一条路径是单工序做加法，全流程做减法，追求工序能力极致平衡；另一条路径是提目标值，收公差带，加严过程，改善结果，循序渐进。定机制，是用预算保、用创新攻、用同利推，按财务账面收益100:1同利激励。搭平台，组建“两委两组”覆盖全员；按有功能、产品的子工序划定“战区”，让创新有的放矢；“多兵种+管理者下沉”，推动团队协同解决问题、防范风险。

在员工层面，提项目、做项目、提做双奖。提项目，要睁开善于发现问题的“眼睛”。将精益的方法与岗位结合，给精益以现场的视角，最前线的视角，让“听得见炮声的人”有参与权和话语权。做项目，要伸出善于解决问题的“双手”。既发现问题，也要解决问题，区域封闭，自主管理，自我改善。提做双奖，“提”和“做”按1：4比例，同时奖励，鼓励立足岗位发现问题，鼓励团队协作解决问题。

成本变革2.0是“鞍钢宪法”在市场经济时代的再次实践，以岗位预算为基础，通过有组织的全员、全要素、全系统创新，推动自主管理，探索岗位经营，促进区域技术和财务界面深度融合。

改革所成

改革要有作有成，三项改革重点工作要成就“两个市场化体系”，把“授权+同利”固化进市场化管控体系；将经营建模、成本变革植入市场化运营体系，系统化制度化文件19个。

改革成效是全方位的，一体多面。从财务视角看，改革要坚持问题导向，解决市场与现场、预算与执行、结果与过程之间的断点。三项重点工作、两个市场化体系，以财务为主线，以预算为基点，实现了三维贯通。第一维内外贯通，是从市场到财务再到现场的贯通，通过经营建模的事先算赢，摆正了市场和现场的关系；第二维上下贯通，是从财务到业务再到岗位的贯通，通过“授权+同利”的财务总算、业务分算和成本变革的岗位经营，让经营主体归位；第三维全程贯通，是从决策到执行到再优化的贯通，通过经营建模的“三干三算”，让财务管理融入生产经营各个环节。“事先算赢”“财务总算、业务分算、岗位经营”“三干三算”，三维贯通后，层层算、人人算，事事算、时时算，让企业成为有生命的整体，以市场机制浸润现场岗位，让现场触角延伸到市场角落。

面向“十四五”高质量发展新要求，朝阳钢铁将持续深化改革，以不变应万变，保持战略定力，窄而深深化成本变革；以万变应不变，主动拥抱变革，精准完善授权同利；以万变应万变，积极随市而动，持续强化经营建模，努力建设机制灵活高效、最具成本竞争力的钢铁基地，为高质量发展新鞍钢建设和行业管理提升贡献力量！

来源：朝阳钢铁
编辑：阿莱
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